企業創新文化與等級觀念


創新文化已經成為當今成功企業的核心競爭力

在知識經濟時代,創新的作用得到空前強化,並升華成一種社會主題。由於企業文化的獨特性將越來越表現為企業差異化戰略和企業的核心競爭力,創新變成了企業的生命源泉,在劇烈變動的時代,成功者往往是那些突破傳統游戲規則,敢於大膽創新,不畏風險的人,敢改變游戲規則的人,也就是在思維模式上能迅速更新的人。對知識經濟來說,“明天意味着重大事件”,所以企業自上而下,每個毛孔都必須充滿着創新,通過自身主體創新的確定性來應對明天的不確定性。同樣都是做企業,靠什么說話才更有力?同樣從事制造業,如何能使同類產品具有更優異的性能?同樣從事服務,如何才能讓消費者更願意嘗試和接受?唯有創新,創新的重點在於“新”而非“創”,只有新的亮點,別於其他同行業同類型產品,才能吸引顧客的眼球,才能取得與客戶接觸的機會,進而實現合作。2007年相關數據顯示,注冊企業達12萬,其中存活企業只有2萬。存活下來的企業當然不是“被”注意到並且出於巧合,他們或多或少地在生產加工,經營管理,宣傳推廣等方面進行了創新,使自己在殘酷的市場競爭中脫穎而出獲得一席之地從而發展起來。
因此有人說,創新文化已經成為關系企業生死存亡的核心競爭力之一。

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創新在於平等交流

迎接創業時代的到來,全面提升創新能力,除了持續加大教育研發的投入,構造良好的創新生態系統,還需要改革制約創新的各種制度因素,並重塑創新的文化基礎。
比較中西方國家、國內外企業的創新能力和權利距離指數(PDI)的關系,專家研究發現,對財富、地位差距越敏感的組織,上下級信息溝通越不順暢,創新能力越弱。
現代管理咨詢之父、麥肯錫創始人馬文·鮑爾發現,很多公司的失敗不是因為領導者能力不行,而是企業之間等級森嚴,基層員工的信息不能傳到決策層。
要使創新創業成為經濟引擎,創新在於交流,而交流在於平等。

從文化上來講,真正思想的交流和碰撞一定要交流的兩方在人格、地位上沒有太大的障礙,要有平等的觀念。喬布斯領導的研發小組每年要選出一個“挑戰喬布斯獎”,喬布斯樂見其成,非常支持這件事。
此外,中國傳統文化也需要反思,重交往而不是交流。這需要重塑創新文化,打破等級觀念,培養獨立人格,鼓勵挑戰權威,促進思想交流。

譬如說,開會本來是思想交流的平台和方式,而實際上在各種會議中,人們往往按照等級排列座席,氣氛庄嚴肅穆,領導在台上講話,與會者靜默恭聽。即使在研討會和學術會議中,發言的順序按等級事先排好,每個人對該說什么不該說什么都心知肚明,人人謹守着職位層面說該說的話,唯恐觸犯領導,引來不必要的麻煩。沒有思想交流,沒有自由討論,何談碰撞出新的創意和想法呢?

在一個強烈的等級觀念的文化中,最高領導者的創造力便是整個國家和組織的創造力。在遇到問題的時候,也習慣了依靠領導者一個人去思考,其他人只是被動地等待和服從。這種強人崇拜的傾向,在企業中也很常見。相當多的企業家,以強勢著稱,在企業說一不二,擁有極高的權威。雖然這種企業的執行力很強,效率很高,但是企業的持續生命力和創新力就顯得不足。 即使在培養創新型人才的時候,也容易跟隨“強人”的思維定勢。希望出現一個非常有創造力的人,帶領其他人以及一個領域產生飛躍和突破,這種將願望鎖定在一個“強人”身上的組織文化習慣,很難造就出一個自由、平等的交流碰撞並產生頭腦激盪的環境,從而令創新缺乏持續力。 中國文化中的等級觀念不僅影響到上下級之間的思想交流,還深刻地影響平級之間的交流。在平級之間,雖然不涉及等級差異,但人們互相保持一定的距離,小心地避免爭論和沖突,很多時間和精力都花費在了建立關系和維系感情方面,彼此之間缺乏真正的思想交流。

創新不足的深層次文化因素是“等級觀念沒有破除,人們注重交往而不是交流”

自組織管理

創新是未來互聯網的主旋律,它要求你的公司向自組織的管理模式靠攏,實行類似“合弄制”的互聯網時代管理:

第一   要扁平,層級不能太多,你的反應要很快速。

第二,你要把創新的權力從原來一個金字塔的結構,從最上面的CEO,他一個人的主意變成別人去執行,這種模式帶不來創新。小公司可以,因為你一個人帶領幾十個人,效率很高。

組織結構的扁平化需要具備兩個條件:

一是現代信息處理和傳輸技術的巨大進步,能夠對大量復雜的信息進行迅捷處理和傳輸,從而縮減原有的用來處理和傳輸信息的中間管理層;

二是企業成員素質和獨立工作的能力大大提高,使管理者可以放心地向下屬充分授權,組建各種工作團隊,完成較重大的任務。

真正的團隊有如下四個特征:

  • 首先,共同完成一個偉大的使命
  • 其次,在信息流方面有着清晰的邊界,與其他組織單位、資源或決策政策協同一致;
  • 第三,在這些邊界內有權自我管理
  • 第四,在某此合理安排的期限內保持穩定性

在做團隊權限范圍內的決策時,必須要考慮任何組織單位都必須要履行的四種職能,考慮誰具有最佳的條件能夠更好地處理這每一種職能:

  • 為團隊設定方向,也就是指,設定組織的目標、主要的目的和任務,這將派生出無數更小的任務;
  • 執行單位的規划並針對這項工作做好組織支持的准備工作,也就是指,任務的結構化、決定將由誰去做這些工作,確定工作的實施標准,確保團隊具有開展工作所需的資源和協助。
  • 工作過程的監控和管理,也就是指,收集並詮釋工作進行中的數據,如有必要采取糾正措施;
  • 工作的執行,也就是說,使用體力或精力去完成任務。

自組織系統都有以下特征:

  • 分散式的控制,也就是說與集中式的控制截然相反,
  • 不斷適應改變的環境,
  • 在局部相互作用下自然浮現出來的結構,
  • 反饋,包括肯定的和否定的
  • 彈性,歸結於系統修復和調整的能力。

 

創新文化能夠激發企業的活力

創新的客觀要求可以理解為“崇尚創新、寬容失敗、支持冒險、鼓勵冒尖”,創新文化建設的過程,實際上就是一個企業活力激活的過程。創新文化要求企業員工在工作中創新,同時要求企業管理層在管理中創新,並且以寬容,支持的態度去鼓勵創新。創新使得企業的每一個構成元素都活躍起來,以新的構成形式重新組合,形成新的體制,使企業在這場沒有硝煙的戰斗中更為積極和主動。

創新文化建設不能特指某一個時間段,創新應該作為一種文化,長期作用於企業。創新文化建設不能是前期鼓勵創新,后期扼殺創新;創新文化建設也不是在生產方面鼓勵創新,在生活方面阻止創新。創新文化建設是營造一種有利於創新的文化氛圍,鼓勵創新,包括在創新領域上的創新。

創新文化是指與創新相關的文化形態。它主要涉及兩個方面:
一是文化對創新的作用;
二是如何營造一種有利於創新的文化氛圍。企業對創新文化的建設必然以提升企業創新能力為目標,提升企業創新能力要通過環境氛圍的營造、創新激勵機制的建立,實現從觀念引導到行動實現的過程,這一過程就是創新文化建設和落地的過程。


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作者:Petter Liu
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