項目經理和開發經理的區別


本人和公司領導現在有個觀念差別,就是領導認為一個人要做項目經理必須要先做好開發經理,只有做開發經理出色,才能做項目經理,也就是說他們是發展的兩個前后階段,也意味着項目經理比開發經理強。而我認為項目經理和開發經理應該是發展的兩條不同的路,你可以向開發經理發展,也可以向項目經理發展,他們是並列的,沒有先后關系,我覺得他們需要的各方面素質是不一樣的。
不知道大家是怎么看的?

28 个解决方案

#1


開發經理應該相當於MSF中的程序經理

#2


1.這要看你們公司的實際情況了。
我們公司的想法和你們基本是一樣的。--觀念差別,就是領導認為一個人要做項目經理必須要先做好開發經理,只有做開發經理出色,才能做項目經理。
原因是,我們的項目一般是集成項目為多。一個項目包括了“集成,開發,商務溝通”等幾個方面。其中,軟件開發是主要的一部分。一般項目經理是開發人員出身,有一定的開發功底,有了開發和開發經理的經驗后,再到項目中鍛煉,與用戶直接溝通,到現場做集成,與商務部制定方案。。。如果一個人有良好的開發經驗,有開發團隊的領導經驗,有系統集成經驗,有良好的溝通技巧。那這個人基本符合了我們公司的一個項目經理的條件

2。需要的各方面素質是不一樣的
這一點我也贊同。一個好的開發經理不一定是好的項目經理,一個優秀的項目經理也許在但當開發經理時,因為對開發人員的不了解,對開發過程的不熟悉,對核心技術不了解,而難當重任。

#3


現在很多項目的實際情況是項目經理往往還要承擔設計分析,甚至是開發的工作
純粹的項目管理很少

#4


你們說的很對,開發經理是相當程序經理,所以我還是認為開發經理主要是管技術,一定要技術優秀的,拔尖的,對整個技術結構、架構都十分清楚才能勝任,但項目經理主要是管人和客戶進行溝通聯系,技術不需要很好,而是要項目的管理方面和人交流方面要厲害才行。

#5


不過項目經理對技術還是要有一定的了解,這樣才能以理服人
比如做估計和計划,沒有經驗是很難做的
還有風險識別和管理等等
對技術還是有要求的

#6


那你說,如何定義項目經理的職責范圍才好呢?

#7


又開始討論我認為十分怪異的問題了,有點象我們常說的“就這么點人,就沒有必要做這么豪華的陣容了”,這句話是結構調整的時候經常說的一句話,但是,對於項目也存在。對於一般的小型項目,就沒有必要那樣做了,畢竟協調工作,管理工作,監控過程占用不了你全部的時間,如果是大型項目(開發人員>100,不包括測試人員,商務人員,需求人員等等),你覺得你的溝通能力和協調能力能夠勝任嗎?

對於小型項目,<10人的,我建議還是別討論那么多了,項目就是你的工作,不管你做什么,把項目做好,如果這件事情對你有利,而且你也有能力去完成,那么就去做,主動補位。忘記那種什么項目經理可以不懂技術,應該做什么,不應該做什么了。那么小的項目組不可能所有的職權都有專人,兼顧是必須的。

如果是中型項目,10-20人,我建議你多個模塊經理各自負責一塊,然后你主要控制需求,版本,監控,和客戶溝通等等事情就可以。可以考慮把開發和技術委托下去。自己主要監控項目進行。這時候的工作,可能會占據你大部分精力,你也沒有時間兼顧開發的事情了。順便說依句,開發經理占據的時間也極大,當你從開發監控的工作中退出來,你會更好地做你的項目規划和協同,溝通工作。比如,在項目后期,你就需要不斷地向外面人吹噓你的系統,盡量為你的系統加上各種應用方向,為整個團隊的下一階段工作贏得先機,申請專利,走好客戶關系等等。

如果是大型項目,你主要做一些需求規划,資源調配,產品規划方面的工作,提出合理要求,做任務划分,然后對項目進行大層面上的監控就可以了。你可以不懂技術,事實上,這些大型項目一般牽頭的項目都是總監,總經理級別,也和大家恐怕沒有很多關系。

#8


樓主的思路挺清晰。

#9


zhf_karen(zhf)我覺得正因為你這種想法的人太多,所以中國的技術和管理始終亂作一團。
總是挑技術好的來做管理,不考慮應該真正去培養好的管理人才。
很多項目的失敗都是因為沒有管理好,而不是因為技術不好。
總是以項目小,人不多,就不重視管理,孰不知項目小也要管理的重要。也總是想等有的大項目后我們再設項目經理,孰不知有了大項目后,這些卻沒有勝任的了,因為他們連小的項目都沒有管理過,怎么能去控制大項目?

#10


嘿嘿,這種想法連MS都支持,為什么就一定很差?我不明白。
別和我討論理論上應該是如何的,這一點我想大家都一樣清楚,開發經理,項目經理,技術經理等等。我提出上面的看法並不是我分不清其中的關系,只是覺得大家討論問題要基於一點:

現實!

不要超越現在地現實去討論問題,你能夠告訴我為什么一個技術不好的人,比技術好的人更適合做管理呢?我不明白這是一種什么樣的理論。現實情況就是,大家在做着小型項目,卻去討論大型項目所需要的組織結構,老實話說,如果從大型項目角度來說,不僅僅要做技術經理和項目經理的分層,要做的分層還多着呢。但是,有多少人控制過這樣的項目?與其討論很多理想中的情況,並不斷抱怨,不如踏踏實實去做一些事情,比如你是項目經理,你如何去做需求的?我想這一點,在一般項目中,還是需要去做做的吧。你如何對用例進行分析的?這些事情可能更適合我們。至於各種考核,管理,嘿嘿,你在企業正規組織結構(而不是項目中)中進行更大范圍上管理可能會更順利一些。

在任何時候,談論管理請都記住這一點,別用想象中項目管理來替代現實中的項目管理。我舉一個大家都比較能夠明白的例子(這個例子我舉過很多次,再說一次)

對於項目經理這個名字來說,跨度太大,有很大的項目,也有很小很小的項目,就象大公司和小公司的CEO,你認為他們在不同的事務上投入的精力都是一樣的嗎?他們的能力偏向要求都是一樣的嗎?明顯不一樣,雖然他們都把自己稱之為CEO。同樣的,一般意義上的項目經理(不是干部兼任的那種),基本屬於底層管理者,對於底層管理者,最重要的是技術能力,兼顧管理和協調能力就可以了。


做眼前的事情,兼顧后面的工作,少討論你根本無法觸及的工作。順便說一句,的確,我見過很多很好的技術人員就是不適合做項目經理,但是,我見到過更多非技術人員帶壞過項目,那么在這樣的情況下,你會如何選擇?

至於說到做項目不做項目管理,我覺得就有點問題了,任何人帶項目,無論是多小的項目,都會嘗試進行管理,這一點我倒不擔心,我擔心的倒是借着這樣的口吻,一大批“管理人才”誕生出來了,他們的特征就是:永遠制定無法考核的目標,制定無法量化的目標,討論不切實際的事情,並把超越現實的理想當做管理的核心,並擯棄他們看來不規范的任何事情,稱之為管理不善。

最后舉一個例子,不僅僅是項目管理:一個大公司合並了一個中型公司(名字我就不說了),大公司派了管理人員入駐,把他們習慣的管理方式,包括企業文化,考評制度等等都帶到那個比較小的公司中去,結果兩年下來,那個小公司的業績開始下降,這時候,大家才明白,適合大公司的企業未必適合小公司,大公司行動的時候需要喊1,2,1。但是如果小公司也要那樣喊,嘿嘿,恐怕連最后一點優勢都沒有了。這個例子和這個話題沒有特別的關聯,但是,希望你記住一點,討論任何管理的東西,請結合實際。目前項目的實際。

#11


zhf_karen(zhf),你說這種想法連MS都支持,何以證明?他們支持,為什么還有項目經理、程序經理等設置,而不是一個經理說了算。
你總是在強調,現實。
我認為,現實只不過是現在的實際情況,並不說明我們要屈服現實,如果現實不合理,就要改變他。如果都滿足現實,社會不會進步。理想更不用談了。
再說,現實也不是你說的那樣,一團的糟。也不是你說的都在做小項目,不象你說的那樣“大家在做着小型項目,卻去討論大型項目所需要的組織結構”,也許你的理論比較適合你現在的處境,但不代表大家。
你的這個理論,就是“大的不一定適合小的”,我是贊同的。其實這就是因材施教、因地制宜的意思。
但你的這個理論,“最重要的是技術能力,兼顧管理和協調能力就可以了”,我不認同,我認為這個比較適合開發經理、程序經理,而不適合項目經理,項目經理最重要的就是管理協調能力。
我還是呼吁,中國應該重視管理人才的培養,中國人不比別人差,技術也可以,但就是管理的差距太大,也正是因為這樣,他們只能做小的項目,只能進行作坊的開發。
你說,他們的特征就是:“永遠制定無法考核的目標,制定無法量化的目標,討論不切實際的事情,並把超越現實的理想當做管理的核心,並擯棄他們看來不規范的任何事情,稱之為管理不善。”我覺得,你有些偏激,你說的這根本不是管理人才,無法考核的目標,制定無法量化的目標這正是技術出身的管理人所做的東西。
非常感謝你的回應,正所謂事不辯不明。

#12


其實項目經理主要是協調各方面的關系
而真正干活的是開發經理啦

#13


你可以去看看《微軟的12個秘密》,里面有敘述,你可以看看他們提拔什么人做為項目經理(至少口頭如此)。這一點,我沒有經歷過。不能多說什么。反正也沒有經歷過,說了也沒有大意義。

我說的現實不是說其他的,僅僅說的是你的職務范圍,對於高層經理和底層經理,能力要求是不同的,這一點,如果你想改變,我就比較難以敘述了。如何改變?你能告訴我嗎?從古至今,這一點都沒有改變過,不是說,因為我們是高科技,就可以改變這個現實吧。如果你要走管理的道路,最好的地方不是從類似開發,財務這樣特別專業的地方開始走,而是從人事,支持部門開始做,這樣成長起來快一些,這是由於各種工作的類型決定的。

如果大家真正做過大型項目(超過一個億的項目,比如某一個銀行數據集中項目),恐怕你就不用爭論這個問題了,因為如果你不分離,自身精力難以兼顧,想做也做不了。因為里面的職權划分之細遠遠超過現在我們討論的范疇。在你還沒有學會走以前,不要去討論如何跑得更快,這往往會害死你,因為兩者的要求是不同的。

中國應該重視管理人才的培養,但是,你能告訴我如何培養嗎?“(中國)技術也可以”,這一點我不太同意,中國的技術連吹噓的資格都沒有。不要神話管理的作用,他僅僅是管理而已,不要相信所謂一群羊由一個獅子帶着,就成了一群獅子(除非這幫人本身就是獅子,不然,不管如何帶,也就是一個比較勇猛地羊而已)。

至於我說的“管理人才”,我本身就不認為他們是管理人員,是一幫混飯吃的而已,但是,你還少看見類似的領導嗎?我不反對管理,也相信管理的作用,但是,反對借着管理說事。來為自己不學無術找借口(因為我在做管理)。好好去看看,凡是符合以上條件的,都是屬於我說的混飯吃的主。

技術出身的人沒有烙印,不必看成賤民,看成不懂管理的人。

如果你真的對開發經理、項目經理、技術經理這么執着,那么可以討論討論,因為有的項目中我們就是這樣實施的,但是,對於小型項目(你總不反對,90%的項目經理帶着4-5開發人員做項目吧),還是別討論那么多了,不然,我是否需要給項目經理配個秘書?(這也是需要的),是否需要給項目配個專職的財務專員?子商管理員?文檔秘書?商務談判專員?策略聯盟合作專員?我還是老話:既然就那么點人,還是不要那么豪華的陣容了。如果小項目中有技術經理,開發經理,需求主管,那么,我很想小心地問一句:您做什么呢?作協調?呵呵,就那么點人,還需要多少協調成本?做管理?能告訴我什么是你所謂的管理嗎?

如果你真的管理了我所說的大型項目,呵呵,這種話題在他看來應該是不值得爭論的了。以需定崗,以崗定人。而不是任何情況都需要那個崗位的。這就是現實!

所以,超越現實討論問題是象牙塔中的事情,管理需要立足現在,這就是現實。有理想是好的,但是當前決定不能由理想中的環境來決定。否則,套用老柳的一句話,這是老柳在判斷現在做的事情和未來做的事情的時候說的一句話“那不是胡扯嗎?”

我以上的討論都是基於小型項目的,而不是大型項目,所以,請站在這個立足點上討論問題,包括對項目經理能力的要求都是這樣。如果你確實有此必要,那么設立業無妨,對於項目經理的精力抽調是有利的。

不要去喊口號,講到項目經理就是“管理協調”,拜托,把事情落實下去,你才能做好管理,你說管理能力,想來是提高團隊效率,那么采用什么樣的方式推進知識共享,通過什么方式來強化目標驅動,通過什么方式來和客戶建立共同願景,就是協調,也還是請把虛的概念落實下去,你會發現很多事情,我從很多即使是高級經理,總監,總經理的敘職報告中,都找不到管理,協調這種虛不拉幾的字眼,有的只是一項一項具體的工作。所以,捫心自問一下,你到底需要項目經理是一種什么樣的項目經理,免得自己走得盲目。

#14


“對於底層管理者,最重要的是技術能力,兼顧管理和協調能力就可以了。”

這一點,倒不是我胡扯,去看看高級管理學中領導一節,嘿嘿,那本書給我留下的印象也不多了,這算其中一個,如果你說他錯了,我倒無話可說。

#15


itrain(雨兒),我支持你“如果現實不合理,就要改變他”的說法。
但是你似乎曲解zhf_karen(zhf)的意思了,我覺得他的說法並不是屈服於現實,而是要從現實和經驗中找到最適合各種不同特點項目的成功方法,包括項目個性的判斷和人員的配置。
技術開發人既可能成為成功的開發經理,也可能成為成功的項目經理。管理能力強的開發經理可以成為項目經理,技術能力強的開發經理可以成為項目經理。兩者的知識和能力范圍是兩個重疊的圓圈的,具有重疊部分知識和能力的人可以在個人精力允許的范圍內身兼兩職,實現對於勞動力最大程度的利用(對於老板來說是最大程度的剝削,呵呵)。
無論哪一行的項目經理,都要求有一定的業務技術知識,對整體技術架構和實現方式的熟識是必需的,但是具體開發技術並不一定要很精通。如果對於公司自身技術實力沒有整體把握,在談項目時,極不利於對用戶業務需求的挖掘和對項目的理解和創新。最成功的項目不僅能令客戶成為公司的免費推廣商,還可以推動公司技術的發展,發掘新的商機,改變公司發展的重心。試問這樣成功的項目,如果沒有通熟技術和管理的項目經理或項目經理組合,可能實現嗎?
個人認為,項目經理層必須有精通開發程序的人員存在,從開發人員中選拔項目經理是比較可靠的。當然,可以組合純管理人員,只是他們也要了解學習公司的基本技術開發程序。
我不是技術開發人員,但是我覺得了解和尊重客戶和技術開發人員的想法相當重要,若要很好地協調兩者之間的關系,沒有學習一切相關知識的熱情和一定技術和管理基礎是不可能的。要不恥下問,向客戶學習業務,向技術人員學習技術;要循循善誘,向客戶解釋技術可行性,向技術人員解釋客戶需求和項目目標、進度、質量要求。

#16


我也有點意見。
項目經理和開發經理是不同的。
他們的側重點不同。
項目經理是負責整個項目的人,需要管理項目的進度等一切相關事務。
而開發經理則是解決技術問題,負責軟件按時完成。
職責不同,因此他們該是不同的。

#17


應該是兩個不同的概念;在一些小的公司中可能就是一個人。
開發經理:重點在開發上,解決開發的技術問題,將技術轉變成成果;
項目經理:重點是抓一個項目,這個項目可能需要新的開發,也可能不需要新的開發。他是要在一定的時間,人力,費用等條件下將協調各方面,保證項目完成。

#18


老實講,在我們項目中,只有以下2種情況會出現開發經理,

多個事業部聯合開發,比如某一個事業部提供硬件產品,軟件部門提供驅動程序的開發,商務部門提供商務支持,市場部門提供市場策划等等,最后統一上線。這樣,由於多部門合作,必須設立總協調人,這時候,項目和開發之間的關系就不是一對一的了。


第2種情況,項目非常龐大,項目經理根本沒有精力去盯住開發的進展(這只是項目中的一個步驟,沒有必要把所有精力全部投入進去,因為大型項目的成本預算監控,多部門組間協同,需求的框架,總體團隊的資源配給等等工作變得比小團隊繁雜很多),這在中等項目的時候,就會開始消耗掉項目經理全部的精力,就索性任命一個開發經理,負責項目的開發,項目經理主要承擔需求總體框架,和規划以及項目總體資源調配,開發經理上接需求,在項目經理整體規划下進行開發管理,並對開發結果負責。

其他情況下,倒沒有看見還那么復雜操作的。

#19


呵呵,忘記說另外一點,就是需求人員(或其他非技術人員)擔當項目經理的情況下,也會配開發經理。不然,估計項目就黃了。

#20


同意 zhf_karen(zhf) 的說法

#21


同意zhf_karen(zhf)
有些管理思路是要切合公司實際的,在我的概念里項目經理和開發經理也是不一樣的,但是目前至少在我公司里,有些管理分工不是很明確的情況下,就出現一個人擔任多個角色的情況。

#22


可是在我們的項目里,無論大小開發經理是必備的,而項目經理卻是可選的。
項目小項目經理就由開發經理開兼任,大的項目才有專職的項目經理。
大家看看的問題,其實我從未說過,一個人不可以擔任多個角色的情況,一定要每個角色用一個人。 zhf_karen(zhf)的很多觀點都正確,我也同意,但和我的問題無關啊。
我是認為,開發經理和項目經理好象不應該是兩個層次,應該是2個方向(拜托,不要再和我說什么現實啊,小項目啊,大項目啊),就是說項目經理並不意味着工資比開發經理高,職位比開發經理高,只是分擔不同職責。
在我的觀點里,甚至開發人員的工資也有可能比開發經理或項目經理要高。
我並不同意,一個人的發展方向是程序員=》開發經理=》項目經理。我認為一個人的發展路線應該是兩大類:
一類是:技術
程序員=》高級程序員=》資深程序員=》設計人員=》開發經理=》系統架構師或系統分析師=》技術總監
另一類是:管理
程序員=》高級程序員=》項目經理=》項目總監或主管等
當然中間步驟不一定要都經過,而且可能會從一個路線走到另一個路線,或又走回來,或同時在走兩個路線,但最終應該是拋棄一條路,當然不排除能力強的人會兼任一些角色。

#23


不知道各位摟主又怎么區分產品經理、項目經理和開發經理?
 zhf_karen(zhf) 的觀點我比較贊同!理論是一回事,具體解決問題又是一回事!不管怎么區分,只要能夠達到解決問題就是對的!管理是一門藝術,而不是一種教條!根據實際的問題作出最佳的選擇,就可以了!項目經理和開發經理本身就有些工作是重復的。
 

#24


技術和管理兩大分類的划分有點問題

其實,說的通俗點,凡是手下有人的,都可以叫管理
而如果把技術局限於IT技術,特別是編程技術,那把其他的人置於何地呢?
系統設計師可以算技術,用戶需求分析可以算技術,那市場、銷售算不算技術呢?
從軟件開發的角度來看,除開售前的內容,技術開發型的最起碼包括
需求分析、設計(可能有多個層次)、開發、測試、發布安裝、技術支持等多個方面。

在管理里面也可以細分兩種,一種是可以指導手下干活的,這一種往往
管理者本身就是從這個做上去的。
另一種是不清楚手下具體做的事情,但是會從外部監控的。

管理者一方面調配各類資源以完成任務,另一方面在某個角色缺位的時候
需要用自己補上。

在小型的項目開發團隊中,比較常見的是一個或兩個管理者,由於大多數
情況下技術是關鍵,因此這一個或兩個管理者多半是從程序開發和設計方
面出身的。
而同時小型項目往往缺乏專門的客戶協調人員、系統分析人員,因此這個
管理者就要把自己頂上了。

如果項目大一點,就可以有多個負責人,分別負責客戶協調、需求、設計開發、
測試等多個方面。而其中一般會有一個比較強勢的人作為中心,來協調多個部分。

如果項目再大一點,層次會更多,上層的管理者分工也會更細,這個時候就可能
增加專門的協調者來協調各個部分了。












#25


呵呵,的確,從來沒有想過去否認項目經理是管理人才(更多於技術人才),比如PMP考試,從來不考什么C++,這是現實。這一點,是對的。我從來不說他錯。的確是這樣,而且我們有時候也采用。但是要視情況使用,而且我也沒有過大的興趣,把一個人戴很多Title,表示我們團隊中,有了這個角色。意義不大,正式運作起來,就沒有太多人記得了。不過基本的角色還是要有的,比如SCM,SQA,再兼也要做。不過任何討論還是基於環境來說,管理的前提就是環境。我想這個問題已經討論得夠多的了,不再說了。


holymoon(風雪狂客) 
而對於產品經理,項目經理,開發經理,我們在使用過程中,是這樣進行分類的,希望對你有用:
產品經理:主要對產品負責,根據所處地部門不同,往往會具有不同的工作重點。在軟件研發部門,產品經理基本的工作是:軟件產品定位,軟件產品時間規划,軟件產品功能定位,為跨周期的軟件研發提供各種輸入等等。對於軟件研發部門來說,產品經理最重要的工作,就是兩份文檔:產品形態說明和產品進度規划(如果有的研發部有自己的市場出口,那么可能產品經理還要承擔比如OEM,戰略合作關系,市場推廣等等地工作,這看具體的部門不同了)。可以這么說:產品經理就是產品的父母,他控制着整個軟件產品的面貌。

項目經理:主要對單個項目負責,比如現在我們很常見給某個企業部署一個軟件項目。原則上說,項目經理只對項目負責,只要項目能夠成功,他可以利用任何他能夠使用的技術或者資源(順便說一句,就是因為這樣的原因,產品和項目的關系,以及資源上的調節成了一個比較大的課題,值得研究,這也是大多數公司面臨的一個大問題:基本描述就是做產品就沒有人要,做項目又累死累活,還不掙錢。)他和產品經理的關系如果舉一個典型的例子,就比較清楚了:產品經理規划三個版本的產品需求,然后項目經理實施對每一個過程的輸入進行項目組織開發等等。可以這么說:項目經理就是項目的父母。同樣的,根據不同部門,他的側重點也完全不同(比如研發類產品,項目經理主要承擔技術支撐、過程監控的責任;比如對於一般項目,項目經理主要承擔客戶交流,過程監控,需求等等責任;對於軟件部門自己有市場出口的,他主要承擔的會更高一些,比如項目內的市場活動,戰略合作落實,子商談判,等等工作,當然以上工作,應該是由專業人員完成,看項目的需要進行設置)。總體就是:項目經理是項目的父母。

開發經理:對於項目的開發負責,主要承擔技術方面的工作,有時候,也需要承擔開發的監控工作(一般,總設計人員總是另外的人)。可以這么說:開發經理項目中的主干部分產品的父母。

#26


再補充一句

    其實我們國家的很多單位就是把技術和管理兩條路分的很開的,
    一條是科員、科長、處長、局長、廳長、部長……
    還有一條是
        助理工程師、工程師、高級工程師、總工程師
    或者是
        鉗工一級、鉗工二級、……鉗工八級

    不過這樣做的一個后果就是技術人員的發言往往得不到重視,
    所謂“內行領導外行”。

    當然也有一些技術人員轉去做管理的,不過往往就丟掉了技術的本行,
    幾年以后就變成了純粹的管理者,再也拿不起技術了,又回到了老路上去。

    我覺得我們國家有個通病就是
        做技術的不願意管別人,覺得那樣麻煩
        還不願意讓技術不如自己的人來管,說那是“外行領導內行”
    結果就出來個悖論,到底誰來做技術人員的管理者呢?    
    
    比較理想的一個結論是:
        一個管理者,最好懂點技術,願意把技術人員當寶一樣供着

    嘿嘿,是不是很爽?
    你以為你是誰啊?
    這年頭,最不值錢的就是技術了,IBM請個賣餅干的回來做總裁,
        股價就嘩嘩嘩的往上漲。
    MS要沒有一套營銷手段,光靠技術哪能打下這么大的市場?

    所以,各位技術人員,
          打點精神,三條道路,任選其一
        1、自己努力,拼命做最高級的技術人員,雖然還是要干活,不過
           起碼錢多一些
        2、技術有點水平之后轉作技術型管理,例如開發經理之類的,
           不過到時候多半會慢慢的丟下技術,所以最好再過一段時間就
           轉成完全的管理崗位
        3、象顆白菜一樣被別人挑來揀去,然后責怪顧客沒有眼光,分工
           不明,挑白菜的時候應該有一個人專門負責給錢收零,一個人
           負責白菜質量評估,還有一個人負責討價還價
           
    
    

#27


我自己做過一些國家、省級的、以及一些中小型項目,我認為zhf_karen(zhf) 說的很有道理,拾遺補漏靈活安排講的很好。

我是做技術出身,國內的技術水平確實是很低。甚至帶領一幫博士生、碩士生或者所謂的程序員、數據庫工程師可能在做中小型項目的時候都會很生硬或者不專業。

技術出身的人知道項目管理里面的很多細節問題,對現實項目來講,可以制定更好的項目控制、質量控制計划。至於客戶、溝通、市場等等其他因素,公司的技術總監、市場經理、總經理等人都會協助你來解決很多問題的。

最后聲明,我的技術和管理水平並不是很高,只是做過一些這樣的事情有所想法而已。

#28


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