技術研發管理的關鍵因素有哪些?


  管理的主要職責就是管人、管事、管優先級,只要能達成目標就算合格的管理者。管理一個技術團隊、一個商務團隊甚至是一家公司,這都是基本要求,不同的管理者會有不同的管理方法,對不同的團隊管理方式也會不一樣,今天我以個人經歷和理解聊一下技術研發團隊的管理中關鍵因素有哪些。

  為什么說技術團隊的管理跟其他的會不一樣呢?做個簡單的對比,對於商務團隊來說,管理者不停地對他們洗腦並且以足夠的物質回報來刺激,這個商務團隊就能嗷嗷叫。但技術人員要單純得多,需要讓技術人員對公司所做的事情產生認同感,然后很大一部分技術人員是考慮我在公司能否學到新技術、團隊氛圍是否輕松融洽、辦公環境是否人性化等等,甚至辦公電腦是否為Mac都會成為技術人員做選擇的一個因素。

  一、團隊建設——招聘和培養

  技術管理在管人上,就是團隊建設,如何招聘和培養技術成員。技術人員的招聘跟普通商務人員是不太一樣的,我記得在壹康復的時候,我們的HR說招聘市場、商務人員太容易了,基本上我們制定出了人員規划和業務需求之后,HR小組能在一周之內組建一個20人的合格市場銷售隊伍,因為很簡單把規則講清楚,去干就行了,看結果說話,銷售的結果非常好衡量。制定的業績目標和淘汰策略,有足夠的新人加入,完全可以按業績進行討論替換,確保業績目標的達成。

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  技術人員就沒那么容易。

  首先是技術人員的薪資相對市場銷售人員較高,而且基本是底薪制,無法像銷售人員那樣很低的底薪加提成。也就是技術人員的成本高,同樣是三個月試用期,一個市場銷售人員業績不合格帶來的損失就是他的底薪,而一個技術人員不合格,三個月試用期的底薪成本就已經很高了。

  其次技術的崗位非常多,常規一個滿員的技術團隊不同的崗位就有幾十個,對於初創團隊基本上是一個蘿卜一個坑,招聘的時候就得非常仔細了,因為如果招聘到不合格的技術人員到只有一個人的崗位上,那么這個崗位的質量不合格,整體軟件產品就會出問題的,跟前面那條有對應關系,不合格的時候產生的沉沒成本非常高,再重新招一個在時間上的損失非常大。

  因此招聘技術人員會更困難,很難短期內組建完整的團隊,需要明確崗位職責和對候選人的畫像,可以看到很多招聘網站上對技術不同崗位的JD要求,會寫得非常細,但在面試的時候,不僅僅要看這些硬杠桿,還有很多軟性的東西需要通過面試交流過程中去把控,以及要看出來候選人的實際能力跟簡歷上寫的是否一致。我面試過太多的技術高級崗位的候選人,很多都是簡歷很漂亮,但實際能力跟簡歷描寫的相差甚遠,如果是非技術人員來面試把關,很多都根本問不出來的,一旦招進來損失就更大。(可參考我的另一篇文章:如何避免創業過程中技術相關的“坑”?)

  技術人員招進來之后,除了要讓他認同公司的目標和理念,更重要的是要給他成長的機會和空間,大部分技術人員選擇一家公司,成長是最大的因素。我在創業的時候招聘過一個技術人員,他有4年的工作經驗,在上一家公司就是被用作一個技術人員來完成任務的,也沒有人管他,老板只是要求結果,他自身能力其實很不錯的,做東西速度特別快,但因為沒有好的團隊和Leader,自己也不知道該怎么走,只是覺得給的待遇還不錯。我跟他聊完后知道他內心的想法,而且當時我發現了他的幾個毛病,如果這些毛病不改正,就是他成長最大的障礙,而且這幾個毛病會對團隊和產品帶來較大風險的,我當時跟他明確說了這幾個問題,而且明確說我能幫他解決這些問題,他也被說服了同意加入,當然待遇上會比他之前的公司低不少(大概低了30%左右)。當時我把這個想法跟CEO溝通的時候,CEO是強烈反對的,說人的習慣是改不了的,我再努力也很難去改變一個人。我說按市場價來說,這個是非常合適的,而且我有80%以上的把握幫他改掉這些毛病,可以在半年之內成長為合格的高級工程師。經過我的游說CEO也同意讓我試試,說就給三個月試用期時間,如果達不到要求就趕緊換人。結果如我所願,這位同學在幾個月內“改邪歸正”了,成長非常快,半年之后CEO就同意給他加薪到原公司的標准,現在是一家估值過十億的創業公司技術主管。

  二、達成公司的目標

  不管何種團隊,都是必須要有自己的目標去完成的。技術團隊也一樣,對於互聯網相關的企業,技術產品是核心的東西,這塊達不成公司要求的目標,那么對於管理者來說就是不合格,任何解釋都是慘白的。技術跟商務不一樣,邏輯性和產出都是很嚴謹的,1就是1,2就是2,來不得半點虛假。因此管理者要帶領團隊達成目標,是容不得半點偽裝的,可能當時無法察覺,等到察覺能力不行或者進度落后的時候,就已經晚了。

  作為技術管理者,首先需要做的是建立研發管理制度,明確目標和確定計划,根據業務和技術的綜合來管理任務的優先級。制度規范在確立的時候不能太教條化,要考慮團隊的實際情況和環境因素。

  在研發管理上,很多CEO都希望能有量化的考核方式,畢竟管理團隊總是要有評價的,怎么才算做得好呢。研發工作還真的很難量化管理,都是從結果上來看好壞。但問題是如果研發過程沒有管理好,結果基本上都是不好的。我見過CEO要求研發團隊出績效報告的,要求按照每個人寫的代碼行數作為重要考核指標的,只能說是很無知。我也能理解他們這么做的原因,因為很無助。

  在壹康復的時候整個團隊的目標都是能做到思想統一,還是要看誰的績效好誰在偷懶不是。我們制定了一套積分制度,根據團隊協作、個人質量、團隊貢獻等不同的維度進行打分,有加分有扣分等各種規則,為團隊鼓勵的行為加分,不鼓勵的行為扣分,從而能得到較為公正的正態分布排名,這個排名將作為最終績效考核的重要參考依據。

  積分制度的規則舉例如下:

  1、每次項目結束后召開項目總結會,會上所有參與同學投票這次項目中做得最好的30%人員,A類項目每位積分+2,B/C類項目每位積分+5

  2、按要求組織召開需求評審、測試評審、設計評審之后,仍舊有需求變更、設計變更的,產品經理積分-1,項目積分-1

  3、項目沒能按時提測,每延遲一天,開發責任人積分-2,開發主管和產品經理積分-1,項目積分-1;

  4、冒煙測試每打回一次,開發責任人積分-5,開發主管和產品經理積分-2;

  5、每次項目結束后,測試組出具的測試報告中,開發責任人名下的reopen累計次數超過2次將被扣除積分,從第3次到第10次,每增加1次積分-1,從第11次開始,每增加1次積分-2

  6、每次項目提測並冒煙一次性通過,產品經理及全體參與開發的同學都將獲得積分獎勵,A類項目積分+2,B/C類項目積分+5;

  我們總共設置了將近30條規則,而且針對這個規則做了積分統計系統,系統會自動根據研發過程管理軟件中的數據進行加減分計算,自動算出每個人成員的得分和排名,基於這種方式我們做到了量化的績效考核,整個團隊都會朝着我們鼓勵的行為去行動,而不鼓勵的行為就得想辦法去避免。

  三、跟技術人員溝通

  好的技術管理者肯定是技術線出來的,比較容易理解和懂得技術人員的思維和想法,一般來說溝通不會有太大的障礙,但日程管理中會碰到很多非技術人員跟技術團隊的溝通,例如產品經理、業務方甚至是CEO都會直接跟技術團隊溝通,提出需求等,這個時候最大的問題是非技術人員無法評估需求的難易程度,而普通技術人員的溝通能力不強很難將技術難易程度用通俗易懂的說法給他們講清楚,這里的矛盾就會產生而激化。作為技術管理者,就必須要對這種情況做到心中有數,如何去解決每個人有每個人自己的思路和方法,這里就不展開了。

  舉個例子就是非技術人員跟技術人員溝通要注意的點。例如CEO說收費用戶和免費用戶看到的內容是不一樣的,要做好區分。如果僅憑這個需求給到技術人員,那么做出來的東西是無法理解和使用的。而要想辦法使用技術人員看得懂的語言,將收費用戶看到的內容和跳轉的步驟一一寫下來,甚至使用原型頁面的方式,清晰地表達清楚才可以。這些活在現在的互聯網時代,是由產品經理來干的,所以產品經理其實是非常苦逼的一群人,夾在CEO/業務方和技術團隊之間,很多時候會有生不如死的感覺。當然做得好的產品經理就非常有價值,而且非常值錢。

  能做好產品經理的人,真的是非常厲害,我自己打心里敬佩的一群人。

  以上是我自己經歷和感受非常深刻的幾點,關於技術人員的選、育、用、留也是一門藝術,后面我專門針對這幾個方面來寫幾篇我的感受。

  你在跟技術人員溝通的時候,是否也碰到過無法理解的時刻?歡迎留言來一起探討。


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